因造假一事，從瑞幸咖啡狼狽出局后，陸正耀便醞釀“復仇”。在多次創(chuàng)業(yè)失敗后，他重回最熟悉的咖啡領域，打造庫迪咖啡，試圖復制另一個瑞幸。
去年10月，從陸正耀老家福建開出第一家門店后，庫迪開始全國跑馬圈地，僅僅7個月后，便開出了3000家門店。這一擴張速度遠比瑞幸激進，后者當年開出3000家店的用時約20個月。
(資料圖片僅供參考)
陸正耀的套路并不新鮮，還是巨額補貼、低價引流、密集營銷等，這幫助庫迪快速打響品牌的同時，則是加盟商實際盈利的門店比例不高，且以微利為主，大多處于漫長的虧損期。
未來庫迪能否擺脫補貼、靠產(chǎn)品發(fā)展，最終復制瑞幸長期虧損，如今盈利的道路，這仍需要時間觀察。要想最終實現(xiàn)上市IPO，這位隱身背后的造假者陸正耀，也是庫迪繞不過去的信譽風險。
財務造假出局，陸正耀欲創(chuàng)業(yè)正名
2020年，瑞幸咖啡自曝造假丑聞后，兩名創(chuàng)始人陸正耀與錢治亞被踢出公司董事會和管理層，所持股權皆被清算。
這家創(chuàng)造了中國最快IPO記錄的咖啡企業(yè)，盡管當時面臨一系列訴訟，資本市場聲譽敗壞，但已擁有4500多家店面、圈住了3000多萬消費者，絕不會輕易放棄瑞幸這個品牌。
因此，除了法律程序外，瑞幸首要做的，是徹底切割卷入造假的管理者，改善公司治理，挽回聲譽。
陸正耀一手打造出瑞幸，后者一度成為消費行業(yè)最亮眼的“獨角獸”，要他放棄并不容易。在陸正耀逐漸淡出瑞幸的過程中，他曾與瑞幸最大機構(gòu)投資方大鉦資本多輪拉扯，試圖通過改變董事會的人員構(gòu)成來延續(xù)對公司的控制權，但最終狼狽出局。
直至2021年初，一封聯(lián)名舉報信直指瑞幸董事長兼CEO郭謹一，列舉“罪名”包括貪污腐敗、能力不足、危害公司等。郭謹一原本就屬于瑞幸的管理層，在陸正耀出局后成為一把手，負責公司經(jīng)營。瑞幸在公司內(nèi)部稱，舉報信是由陸正耀、錢治亞組織，簽名的大多是瑞幸各大區(qū)中高層。
這一事件被瑞幸視為陸正耀未放棄公司，仍在想盡辦法爭奪。郭謹一否認了指控，舉報信此后沒有下文。
重掌瑞幸無望，作為知名的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，陸正耀開始圍繞餐飲密集創(chuàng)業(yè)。2021年中起，他先后嘗試了面館、火鍋煲等餐飲品類。但疫情反復，極大影響了餐廳到店客流和物業(yè)拓展。不到半年時間，陸正耀團隊又轉(zhuǎn)向到家業(yè)務，做配送到家（也可自提）的預制菜“舌尖工坊”。
陸正耀延續(xù)了瑞幸時期的高舉高打風格：做面館時，一開始就聲稱要開出五六百家門店。2022年初，舌尖工坊只試水了 10 家門店時，便放出消息已經(jīng)簽約3000個加盟商。
這些項目相繼失敗。面館在2個月的嘗試后翻牌更名為“火鍋煲”，后者已在2022年關店停業(yè)。而舌尖工坊也早已停止招商，官網(wǎng)的咨詢電話如今導向庫迪咖啡。從舌尖工坊的App來看，僅剩一家貴州的店還在營業(yè)。
陸正耀最新一次的嘗試是庫迪咖啡。在離開瑞幸后，也唯有回到咖啡領域的這次創(chuàng)業(yè)，真正成了規(guī)模。庫迪咖啡最新（6月7日）加盟資料顯示，其在全國282座城市已經(jīng)開出超3000家門店。
一名接近瑞幸、庫迪的知情人士告訴作者，預制菜做不下去，加盟商根本不賺錢，陸正耀團隊本就有重做一個咖啡品牌的想法，因此讓愿意的加盟商轉(zhuǎn)做咖啡。
從面館到咖啡，陸正耀團隊的核心人員大多是從神州租車時期就跟隨他的“老人”，在陸正耀被踢出瑞幸后，這些人也陸續(xù)離開了瑞幸。
一名接近庫迪咖啡人士告訴作者，庫迪咖啡團隊還包括李軍、郭弋煒等參與聯(lián)名舉報信的前瑞幸高管。李軍是瑞幸前副總裁、大區(qū)總經(jīng)理，郭弋煒是瑞幸公關部前負責人之一。在指控郭謹一的舉報信事件中，簽名的高管都被視為陸正耀一派。
臺前一號位仍是錢治亞，管理日常運營，她擔任著庫迪多家公司主體的法定代表人和高管，庫迪咖啡官方的介紹則為“瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞攜原核心團隊傾力打造”。在招商宣傳中，庫迪咖啡也處處強調(diào)其核心管理團隊來自瑞幸咖啡以及神州租車和神州優(yōu)車。
值得注意的是，庫迪咖啡的核心公司主體庫迪咖啡（天津）有限公司，原本是王百因持有的惠醫(yī)科技（天津）有限公司。隨著公司更名，法定代表人也從王百因變更為錢治亞。王百因是陸正耀的舊識，充當了神州優(yōu)車收購寶沃交易中的“白手套”。在瑞幸咖啡造假事件中，部分偽造的交易便來自王百因旗下的幾家公司。
貼身對壘瑞幸，加盟商擔心白白陪跑
庫迪咖啡從2022年8月開始籌備，10月選擇在福建福州開出第一家店。福建是陸正耀的家鄉(xiāng)，瑞幸咖啡的總部也坐落于此。
微妙的競爭感隨處可見，庫迪從價位、飲品類型、營銷手段等多方面對標瑞幸。一名瑞幸人士評價稱，陸正耀做庫迪咖啡有一種“復仇”心態(tài)。
打開庫迪咖啡的App，生椰拿鐵、厚乳拿鐵、生酪拿鐵等飲品與瑞幸高度相似，這幾款產(chǎn)品是瑞幸創(chuàng)新的代表。2021年中起，當生椰拿鐵成為行業(yè)爆款后，瑞幸開始高頻推新，共同特點是各種風味與小料結(jié)合，不屬于傳統(tǒng)的咖啡飲品，而更像“奶茶化”的咖啡，這類飲品在瑞幸的SKU里約占三分之一。庫迪的菜單設置也與之類似。
瑞幸的創(chuàng)始團隊一手制定了低價引流、密集營銷的策略，在2018-2019年期間，通過大量向新用戶發(fā)放免費券、長期低于三折的折扣，迅速捕獲千萬用戶，打響了瑞幸的品牌。
如今在庫迪身上重現(xiàn)。庫迪的產(chǎn)品原價設定于20-35元，但以5折價格銷售，并長期發(fā)放9.9元、8.8元的優(yōu)惠券；聯(lián)名、活動贊助等營銷手段也與瑞幸如出一轍，通過與王者榮耀聯(lián)名、成為世界杯阿根廷國家足球隊中國區(qū)贊助商等提升品牌曝光。
庫迪的擴張速度比瑞幸當年更為激進，從0到2000家門店僅用時半年，從2000家邁上3000家門店更是僅用時一個月。而瑞幸開出2000家門店的用時是近一年半，速度之快已經(jīng)令當時的咖啡行業(yè)甚至整個餐飲行業(yè)咂舌。眼下，雙方仍有較大差距。截止6月5日，瑞幸咖啡門店數(shù)量已突破1萬家。
這背后是兩者模式最大的不同之處，庫迪只做加盟，而瑞幸前期專注自營，造假事件爆發(fā)后才逐漸開放加盟，目前自營與加盟的門店數(shù)量七三開。
因此，庫迪無需承擔拓店的資金壓力，也沒有融資的急切需求。不似瑞幸，開店2000余家時，已在私募市場融資40億元。前述知情人士認為，庫迪做加盟也是唯一的選擇，以陸正耀的聲譽在資本市場很難再融資，大基金都不會投。
有庫迪的加盟商告訴作者，庫迪的加盟成本在業(yè)內(nèi)并無明顯優(yōu)勢，加盟商大多看重的是庫迪團隊打造咖啡品牌的成功經(jīng)驗，尤其是營銷能力。
根據(jù)庫迪官方資料，一家加盟店初期的一次性投入視店型而定在12萬到51萬不等，這僅包含設備、裝修、柜體廣告等成本。總部對門店的毛利按不同比例階梯式抽成。
以40-150平米的標準店為例，初期投資包括14.5萬元的設備，6.5萬元的柜體廣告，8萬元的基礎裝修；另有5000元的設計費和5萬元的保證金，合計近35萬元。門店月毛利2萬以下的部分均歸屬加盟商，毛利在2-3萬、3-4萬、4-8萬、8萬以上的部分，庫迪分別抽成10%、15%、20%、25%。
加之店租、人工、水電等，據(jù)平安證券研報測算，加盟庫迪第一年總投入通常在40-60萬元，與其他小店模式的咖啡、茶飲品牌沒有太大差異。
在目前大力補貼、低價引流的策略下，門店或許要承擔很長一段時間的虧損期，這也是許多加盟商的顧慮。在社交媒體上，不少加盟商表達了擔心兩三年回不了本，白白“陪跑”。
一名庫迪招商人士向作者介紹，總部對低價引流（售價低于9.5元）的飲品會統(tǒng)一按9.5元補貼。這是考慮到原材料、房租、人工、水電等折算至單杯飲品的成本。
但一方面，這個數(shù)字是按照日銷售400杯、月房租1.5萬的條件折算的，不具備普適性；另一方面，即便考慮到總部給出的補貼，也僅勉強維持收支平衡而難盈利。
據(jù)平安證券調(diào)研，今年3月，庫迪實際盈利的門店比例不高，且以微利為主。
一名二線城市的加盟商告訴作者，在現(xiàn)階段的折扣下，即便日銷售能達到400杯，月租金在1萬以上門店也難以盈利，這意味著一線城市門店短期內(nèi)無法指望回本。據(jù)作者了解，根據(jù)城市層級、商圈位置等不同，門店之間生意表現(xiàn)差異較大，差的僅一兩百杯，好的能做到五六百杯。
瑞幸盈利難復制，陸正耀造假風險猶在
庫迪的目標是在今年7月底開到5000家店，高速擴張能否可持續(xù)，取決于加盟商長期能否賺到錢。換言之，當補貼退潮后，消費者是否還愿意為產(chǎn)品買單。
這和四年前瑞幸面臨的質(zhì)疑類似——燒錢補貼圈來的地盤是否穩(wěn)固？彼時四處質(zhì)疑聲起。
不過，目前瑞幸已為庫迪跑通了這條路，通過足夠便捷的門店位置和不斷推新吸引消費者，在逐漸降低折扣、提升售價的同時，門店、用戶、訂單也能穩(wěn)定增長，最終扭虧為盈。
2021年三季度，瑞幸首次季度盈利。2022 年，全年扭虧為盈。今年一季度，瑞幸收入同比增長85% 達44.4 億元，已達到星巴克中國同期的83%。刨去新開門店對收入的貢獻，僅看直營門店的同店銷售額，也有30%的增長。
前述瑞幸人士感慨稱，瑞幸的財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)好，反而為庫迪提供了背書，愿意投資的加盟商中，不乏有受瑞幸成績的鼓舞。
但純加盟模式難保品控和管理，而且從開店現(xiàn)狀來看，庫迪店與店之間并無區(qū)域保護，且不少門店緊貼著瑞幸選址，同質(zhì)化嚴重。未來庫迪能否擺脫補貼、靠產(chǎn)品發(fā)展，最終復制瑞幸道路，仍需要時間觀察。
上述二線城市加盟商稱，庫迪在今年春天曾嘗試減小折扣力度，將飲品售價提至13元左右，但效果不佳，復購率下降，因此很快又恢復了8.8元、9.9元的“好價”。
放眼整個咖啡行業(yè)，環(huán)境在轉(zhuǎn)變。在 2018 年之前，中國咖啡市場被星巴克、COSTA等外資咖啡品牌主導，這些品牌完成了對中國消費者最早的咖啡教育。
2018 年起，瑞幸、連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)基因濃厚的咖啡品牌崛起，Manner、M Stand、Seesaw 等本土品牌冒頭，更多外資品牌如 Peet"s coffee、Tim Hortons 進入中國。這些品牌在價位、口味創(chuàng)新、消費場景上呈現(xiàn)多元化，改變了咖啡作為功能性飲品的標簽，和商務為主的消費場景。
咖啡變得更街頭、更隨意、消費更日常，不只是消費方式，逐漸也成為了一種生活方式。
因此，咖啡被視為餐飲賽道的一門絕佳生意，背后的驅(qū)動之一是中國咖啡市場的增長潛力巨大。灼識咨詢的《中國咖啡行業(yè)藍皮書》顯示，2022年，中國人均年飲用咖啡量僅為 11.3 杯，遠低于美國的288.9 杯和日本的207.4杯，即便與發(fā)展中國家市場相比，越南和印度尼西亞也分別有115.9杯和62.2杯。
在廣闊的市場中，低線城市是兵家必爭之地。瑞幸從2021年起，發(fā)力加盟模式便是為了拓展下沉市場。據(jù)餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)庫窄門餐眼監(jiān)測數(shù)據(jù)，庫迪在二線及以下城市的門店占 90% 以上。
低價、便捷的小店模式，在下沉市場競爭者眾。在瑞幸的成功經(jīng)驗之后，各地紛紛涌現(xiàn)了平價的區(qū)域性咖啡品牌。除此之外，全國布局的，還有蜜雪冰城旗下的幸運咖，麥當勞、肯德基以及連鎖便利店內(nèi)設的現(xiàn)磨咖啡業(yè)務等，各有供應鏈、價格、門店網(wǎng)絡等優(yōu)劣勢。
一個不容忽視的問題是，這場咖啡賽道激烈的競爭中，一旦庫迪咖啡有幸突出重圍，走至IPO階段，陸正耀團隊財務造假的前車之鑒，是否還會有投資者為其買單，目前仍不可知。
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